企业财经时刊年07月09日最新消息

作者：刘承元博士

世界上最远的距离是“知道”和“做到”之间的距离，知易行难。所有管理工具，医院里的各种检测设备一样，只是用来发现问题，而不能解决问题。解决问题靠什么?靠员工的意愿、思维和行动。如果没有解决问题的意愿、思维和行动，管理工具学得再多再好，都将无济于事。

这二年，关于阿米巴的话题，大家的讨论已经很多!我从客观、理性和实战的角度，谈一谈看法。

　写这篇文章的目的是参与讨论，所以会有不同看法，希望大家能够心平气和地进行交流。

我的结论是，以目前的情况看，不管争论双方的哪一方更接近稻盛和夫的本意，都改变不了“阿米巴在国内企业获得成功是小概率事件”的现实。

其实，尴尬的不是稻盛和夫的阿米巴，而是迷信、膜拜和误用阿米巴的我们。

这次讨论后，如果有机会，我愿意和各位推广的老师们，研究和解决“阿米巴经营中国化”这一具有现实意义的问题，让稻盛和夫先生的哲学和实学真正在中国落地生根，帮助更多国内企业获得经营和管理上的突破和提升。

一、简单解构日本大企业经营管理体系

为了让大家对“阿米巴”有比较清晰的认识，有必要从实战经验出发，解构一下日本企业特别是日本大企业的经营管理体系。

在日本管理学界，除了以提升员工素养为目标的5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)属原创以外，基本上没有提出过什么原创管理思想、理论和体系。

绝大多数管理思想都奉行拿来主义，但他们不限于拿来，会在落地实践和做出实效方面进行改良，最后能够做到比老师更好的程度。

　1、经营哲学思想源自中国，但在利他经营、关照供应商和帮助员工成长等方面，做得比我们企业要好。

2、目标管理源自美，日本人把它改造为重视过程的方针管理机制，弱化目标分解，强化措施研究，效果远优于美国。

　3、QC和PM管理是源自美国的分析工具，日本企业将之升级为TQC和TPM全员改善活动等等。

实际上，日本企业有一个最鲜明的特点是，对经营管理的认知和实践有着高度的一致性，这得益于国家层面(政府资助的社团法人里聚集了一批有使命情怀的专家)的推广和指导。

他们的经营管理模式几乎千篇一律，主要是由“自上而下的战略经营推动、产品和服务标准化管理、自下而上的全员持续改善和管理理念工具的学习运用(员工成长)”等四个板块构成。

如果有机会同时了解丰田、本田、松下、理光、京瓷等等这些大企业，你一定会惊奇地发现，他们的经营管理模式，至少有95%的相似度。

比如：

　1、他们的经营哲学思想是一样的，松下幸之助、稻盛和夫以及丰田的思想基本都出自儒家学说。

　2、他们的方针管理机制是一样的，甚至连年度经营计划表都长得一样。

　3、他们的员工评价(含KPI)和晋级管理做法是一样的，在员工绩效评价方面，遵循“谋事在人，成事在天”的法则，主张评价维度向改善行动(过程)倾斜，而绩效结果放在次要的位置上。

　4、他们的管理改善是一样的，所有企业都主张全员参与。

5、他们对待5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR等等管理工具的认识和运用也是一样的，企业管理者能够自觉地把经营管理体系和管理工具区分开，所以忽悠式管理时尚在日本基本没有市场。

又比如，丰田有丰田生产方式，本田有本田生产方式，理光有理光生产方式，所有这些方式，都是通过长期的经营管理创新和改善，累积而成的经验和智慧之集大成而已，内容也雷同。

为了便于大家理解，我们甚至可以简单粗暴地推论出，90%的京瓷经营管理体系(去掉阿米巴核算等)，加上“利润和成本损耗结构图”(很多大企业都有)，大致等于丰田经营管理体系。90%的丰田经营管理体系(去掉利润和成本损耗结构图)，加上阿米巴核算，就等于京瓷经营管理体系。

在经营管理体系方面，其他企业具有更高的一致性。可能有人会问，为什么这些企业之间的竞争力却又有差异呢?　

答案是，虽然管理体系(形式)相似，但文化、战略、组织、员工和管理的产出(内容)不同，所以竞争力不同。但可以肯定的是，日本企业实施的完整体系是可靠的。我长期研究、实践、创新精益管理，目的是让中国企业拥有一套起源于日本企业、超越日本企业的管理体系。

那么，为什么稻盛和夫老师还把京瓷器管理系统命名为“阿米巴经营方式”？我的一个理由是，敬天爱人和阿米巴核算体系(表)确实是他独创的，值得建立一套属于日本人自己的独创管理制度；二是有必要将京瓷器的管理制度打上使命的标签，以便更好地推广正确的理念和成功的经验。稻盛和夫先生这样做的动机是好的，所以值得我们尊重。

二、阿米巴在国内企业成功是小概率事件，为什么?　

首先要搞清楚，中国推广的阿米巴到底是一个完整的管理体系，还是一个发现问题的管理工具。估计争论双方都没有认真考虑过这个问题，更有可能是国内管理专家从来没有过这种维度的思考。因此，双方的争论最终都纠缠在一些理解的细节上，但真正的对与错并没有讨论。

如果讨论的是京瓷器成熟的管理体系，应该包含“自上而下的战略管理提升、产品和服务的标准化管理、全体员工自下而上的持续改进、管理哲学工具的学习和应用(员工成长)”等丰富内容。

但两位专家讨论并在市场上销售的阿米巴，市面上叫卖的一个阿米巴，其关键内容是“自上而下的战略管理提升(动力传递)和自下而上的全体员工持续改进(业绩收敛)”，这只是发现利润提升机会的工具。在我看来，无论是作为管理体系还是作为管理工具，稻盛和夫的阿米巴都没有错，问题在于有人把深奥的阿米巴业务割了头尾，简化成“新把戏”的阿米巴会计，然后把它打扮成美丽的管理时尚，吸引粉丝狂热追捧，误导企业管理者。把求域这个管理工具作为一个全局管理系统来推，注定是失败的。

没有自上而下战略管理的推进，没有全体员工持续改进的支持，阿米巴计算明细账目是徒劳的。即使能在入门初期取得一些成绩，最终也难逃命运。

到目前为止，3A的部分客户通过引入阿米巴会计取得了不错的效果，因为这些企业经过多年的精益指导，已经学会并正在践行“面向全体员工的战略管理提升和持续改进”。

　三、你还会被不断翻新的管理时尚绑架吗?　

最近，一个老板来到我的办公室。在各种抱怨之后，我问他，你以前请过顾问吗？他说：“拜托，我做过TPM和6Sigma，但是效果不好。最近听说阿米巴可以通过“分(巴)算(账)奖(激励)”，让员工想老板所想，为老板焦虑，所以想引进阿米巴我听说老板有崇拜工具的倾向，已经被管理时尚洗脑了。

崇拜工具，追求管理时尚是非常有害的。人们错误地认为学习工具可以解决问题。其实世界上最远的距离就是“知道”和“做”的距离。知道比做容易。

在过去的30年里，各种管理时尚的到来给了人们不学习就会被甩在后面的压力和恐惧.为了跟上时代发展的步伐，人们在不知不觉中被各种管理时尚所绑架，以至于急于求成，然后猴子试图在糯米这样的企业中使用，让员工苦不堪言，浪费金钱，收效甚微。

“六西格玛”它是由摩托罗拉，创立的，后因GE公司推波助澜，它在全世界都很受欢迎。需要建立“腰带”体系，把一批关键员工培养成不同颜色“腰带”等级的专家，通过这些专家改进业务流程。经过一段时间的蓬勃发展，大部分输入六西格玛的公司都抱怨浪费人力物力，吃力不讨好。现在，完全引进到六西格玛，的企业越来越少，非常尴尬。

　“业务流程再造”是迈克尔·哈默先生的杰作，它建议分析组织的工作流程，并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队，以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。颇具冲击力的“再造”二字不知迷倒了多少粉丝，并纷纷在公司内尝试导入。但是，今天已经少有人再谈起“流程再造”了，很尴尬。

　“执行力”这可能是最受欢迎和最有害的管理方式之一。之所以流行，是为了给管理不善找到最合适的借口和理由，容易引起管理者的共鸣。遗憾的是，执行力差的问题没有责任主体，所以执行力差的问题只能解释，无法解决。最糟糕的后果是，大家都把管理不善归结为执行力差，以至于很容易失去解决问题的动力和机会，令人尴尬。

　“平衡记分卡”“阿米巴”和“OKR”等等都有高山仰止的出处，自带光环。

所有这些管理工具都被演绎得天花乱坠，号称包治百病，为缓解焦虑情绪，中小企业老板疯狂追捧，到头来是竹篮子打水，无不遭遇尴尬的结局。 　　

如何做到不被管理时尚绑架，一定要做好以下两点：

第一是去除急功近利，理性看待管理工具的作用。

世界上的管理工具很多，常见的有5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR和阿米巴等等。尽管各种管理工具都宣称自己拥有完整的理论体系和落地方法，但事实是所有管理工具都有局限性。

比如，5S，这是一个用于识别现场问题的工具，如分类、整改、清洁、清洁和扫盲。TPM可以帮助我们识别设备管理中的微小缺陷、来源、标准化和效率。IE是识别加工装配过程中动作浪费、运输浪费等效率损失问题的工具……OKR是聚焦目标和关键成果的管理分析工具。阿米巴是一种通过及时制作和分析利润会计表来寻找利润提升机会的方法。

特别需要注意的是，管理工具医院里的各种检测设备，只是用来发现和分析问题，并不能解决问题。如果没有解决问题的意愿、思维和行动，无论学习了多少管理工具，都无济于事。

第二是问题的答案在现场，多思考，多行动才是关键。

我之所以奉劝大家不要迷信管理工具，是有充分理由的。我们经常看到这样的情况，从来没有学过5S的人，工厂做得十分整洁、靓丽和舒适。没有学过OKR的人，焦点课题改善做得特别有成果。没有学过6Sigma的人，零缺陷做得有声有色。

所以，正确的做法是，以精益为信仰，促进员工参与，激发员工改善的意愿和行动，并设法养成敢于创新，善于创新的习惯和文化。然后，根据具体需求，对员工进行针对性的管理工具培训，升级他们的思维，提升其发现问题和分析问题的能力。

总之，企业管理者务必要去除心中的工具崇拜之魔，做工具的主人，再也不要被不断翻新的管理时尚绑架了。

　作者简介：

刘承元博士

现任合众资源·3A咨询集团董事长，中国先进制造者联盟首席专家、中国精益案例库发起人，清华大学外聘教授，人称精益管理大师，中国的大野耐一。

作者在哈尔滨工业大学获工学学士学位;留学日本，获大阪大学工学硕士、博士学位。在世界强企业理光(深圳)公司工作，任生产管理部长、经营革新部长、管理部长、并兼任人力资源总监，后任理光国际(上海)公司副总经理。

刘博士数十年如一日，潜心研究，积极实践，持续创新，精心构筑了属于我们中国人自己的原创“精益造物育人”机制理论，获得了第六届中国管理科学学会颁发的“管理科学奖”。

刘博士最新著作《中国工厂全面精益改善推进手册》、《中国工厂利润倍增经营手册》由企业管理出版社出版。（作者：刘承元博士）

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